El Blog de Javier Sánchez

Productividad, calidad, felicidad y mucho más

Author: javima4

Las condiciones para el desarrollo de los Equipos de Alto Desempeño 3 de 3 – relación con el entorno

Condiciones de relación con el entorno

La relación con el entorno (contexto) condiciona el proceso de desarrollo del equipo y sus resultados. Elementos como la educación (coaching), la infraestructura (recursos), el acceso a la información, la relación con la cultura organizacional, incentivos, el apoyo de la gerencia y el involucramiento del cliente, son factores críticos de éxito para la formación de equipos extraordinarios. A continuación serán descritos en detalle:

Education / Coaching

Hace referencia a las condiciones que provee el ambiente para un continuo aprendizaje. Responde a las preguntas: ¿Tenemos el tiempo y los recursos para acceder al conocimiento?. ¿podemos transformar ese conocimiento en aprendizaje basado en la experimentación?

Recompensas / incentivos

Tiene que ver con las consecuencias simbólicas por los buenos resultados y el apoyo de la organización al proceso continuo de aprendizaje. Con esto se trata de conectar, la motivación de los equipos, la respuesta del entorno sobre los resultados y el proceso de continuo aprendizaje.

Infraestructura

Busca las condiciones físicas y de logística adecuadas para facilitar el proceso de desarrollo del EAD. Algunos elementos a tener en cuenta:

  • Instalaciones adecuadas: puestos de trabajo que posibiliten el flujo de comunicación,espacios de reuniones, elementos de oficina y espacios de relajamiento/reflexión.
  • Herramientas requeridas: comunicación, gestión, desarrollo, versionamiento, gestión de conocimiento, integración y despliegue,
  • Logística y recursos: mecanismos para el acceso y la gestión de los recursos de la organización.

Acceso a la información

Como cualquier proceso de cambio, una comunicación asertiva es vital, ya que permite empoderar al equipo, entregando toda la información necesaria que le permita realizar su trabajo con autonomía. Es muy importante ser muy asertivos con la información compartida con el equipo, ya que tampoco queremos llegar a una “infoxicación”, entregando una sobrecarga de información que sea difícil de manejar por el equipo dentro de un plan de trabajo.

Apoyo de la gerencia

La gerencia tiene un impacto directo en los resultados del equipo. Muchos son los retos a enfrentar con el fin de proveer el ambiente adecuado para la construcción de EAD. Los equipos extraordinarios necesitan de tierra fértil para crecer, y la gerencia tiene la responsabilidad de proveer el mejor abono y cuidar la tierra. Estos son algunos elementos que resultan retadores:

  1. El tipo de estructura de la organización.
  2. Políticas de administración del trabajo.
  3. Indicadores claves de desempeño.
  4. Negociaciones contractuales (empleados, contratistas y proveedores).
  5. Mecanismos de financiación de iniciativas de negocio (proyectos, programas, portafolios).
  6. Nivel de tolerancia al riesgo de la organización.
  7. Mecanismos de administración del talento humano.
  8. Políticas de administración de los recursos o activos organizacionales.

Como pudimos ver anteriormente el camino para el desarrollo de EAD representa importantes retos a ser direccionados, para lograr el éxito de ello, quisiera destacar dos componentes que en mi opinión son los más importantes, LA CONFIANZA Y EL LIDERAZGO, juntos son claves para afrontar la incertidumbre propia de un proceso de innovación. Un ambiente de confianza como parte del soporte de la gerencia nos permite avanzar sin el miedo a “equivocarnos”, es más, ya no hablamos de “equivocarnos” sino de un proceso aprendizaje, es en este ambiente donde se incentiva “equivocarnos” lo más rápido posible, aprender de ello y avanzar. Esto no sucederá de la noche a la mañana, como explicamos anteriormente la construcción de confianza es un proceso complejo, entender su complejidad nos ayudará a direccionar nuestras energías en la dirección correcta siempre con el coraje de hacer lo que se debe hacer y esperando esos momentos de liderazgo/seguirazgo para generar una pequeña transformación que vaya haciendo la diferencia, es cierto toma tiempo, ¿cuando es el mejor momento para comenzar?, Hace 2 semanas seguramente, pero como no podemos devolver el tiempo, es sobre el “Ahora” que tienes control, y tus acciones llevarán a tu equipo a sobrepasar todos lo límites.

Involucramiento del cliente

El cliente tiene impacto directo sobre los resultados del equipo, generando consecuencias positivas o negativas dependiendo del grado de involucramiento del mismo. Esto debido a que en gran parte el propósito del equipo está alimentado con la satisfacción de las necesidades de sus clientes (población objetivo), en este sentido la participación del cliente es de vital importancia, quiero destacar algunos principales donde de influencia a tener en cuenta:

  • Negociaciones sobre alcance fijo: Esto limita la flexibilidad del equipo junto con su capacidad de maximizar la entrega de valor.
  • Priorización: Una priorización inadecuada puede llevar al equipo a entregar mucho trabajo y poco valor. Se corre el riesgo de tener la falsa sensación de agilismo cuando en realidad estamos gastando nuestras energías en una dirección que no es la correcta.
  • Presión sobre el compromiso: En este punto podríamos familiarizarnos con “Todo es importante y para para ya”. Esto es riesgoso ya que cuando se trata de que todo sea importante, nada termina siendo importante, sumandole lo contraproducente que puede llegar a ser la presión sobre el equipo, teniendo como resultado estrés, fallas en calidad e improductividad.

Necesitamos clientes que hagan suyo el proceso de desarrollo, aquellos que con entusiasmo abrazan el cambio, abriendo su mente a nuevas alternativas de trabajo colaborativo.

Cultura

La cultura reúne gran parte de los componentes antes mencionados como elementos propios del entorno y es sobre esta misma que están almacenados aquellas reglas, comportamiento y en resumen los hábitos de las personas y organizaciones que le permite responder de acuerdo a la situación a enfrentar, algunas culturas organizacionales están diseñadas para ser flexibles y reinventarse de la mejor forma para explotar una oportunidad del mercado, otras son un poco más estáticas, caracterizadas por complejos procesos/procedimientos a seguir con marcados niveles jerárquicos, aquellas donde un cambio a cualquier nivel (software, proceso, negocio, financiero, etc) representa un reto al tener que balancear la compleja estructura organizacional con la diversidad de un mercado guiado por los constantes cambios.

Ahora te pregunto (tómate 1 minuto). ¿En qué cultura te encuentras tú?

Sea cual sea tu respuesta, te habrá servido para ubicarte en algún punto dentro del proceso de cambio. En este punto te será muy útil entender que estar donde quieres estar llevará tiempo y que tu liderazgo, convicción y coraje son la clave para llegar a esa cultura deseada.

Las condiciones para el desarrollo de los Equipos de Alto Desempeño 2 de 3 – condiciones de apoyo

Las condiciones de apoyo

Para describir lo que he llamado las condiciones de apoyo me voy a basar en el modelo CDE (containing, differences, exchanges) descrito por Glenda Eoyang, como parte de su trabajo que describe las condiciones de la autoorganización en sistemas humanos  El modelo CDE define tres (3) componentes que condicionan el sistema autoorganizado, estos son el contenedor, que define los límites sobre los cuales el sistema define su identidad, las diferencias, que explica cómo construir equipos extraordinarios a partir del aprovechamiento de las diferencias entre los individuos, los intercambios, que describe las interacciones entre los individuos y los beneficios de esto en la entrega de valor a los clientes.

Veamos con mayor detalle este modelo: El contenedor, las diferencias y los intercambios

El contenedor

Se refiere a aquellos elementos similares que se comparten entre los miembros del equipo, hace énfasis en tener un propósito (“un para qué”) misión/visión/objetivos, adicionalmente  conocer el mercado, las expectativas de los clientes, hábitos y directrices existentes  y las metas del proyecto. Es necesario tener reglas claras para la toma de decisiones. Para esto recomienda algunas prácticas, una de ella es Team Canvas, en ella puedes apoyarte para definir el propósito del equipo, adicionalmente de fortalecer los valores, el conocimiento de sus fortalezas/debilidades, identificar los roles dentro del equipo, definición de reglas y acuerdos para la toma de decisiones. Para la toma de decisiones buscaría complementar el Team Canvas con un Delegation Board, en él se pueden acordar las reglas para la toma de decisiones en ciertas situaciones, para esto emplea una escala de 1 a 7 en relación a que tanto nivel de delegación sobre la situación se acuerda con el equipo, funciona bastante bien para empoderar al equipo y dejar claridad sobre el proceso de toma de decisiones. Para mayor entendimiento del cliente y el mercado será bastante útil emplear un mapa de empatía, con este podrá ser analizado en detalle las expectativas de un cliente dentro del mercado.

Las diferencias

Nos enfocamos en conocer y explotar las diferencias de los individuos, estas diferencias pueden ser en experiencia, conocimientos, educación, cultura, habilidades y edad entre otras. Para esto el Team Canvas puede entregar información muy valiosa, adicionalmente puedes implementar un personal map, los mapas personales serán bastante útiles para identificar esas similitudes y diferencias entre los miembros, ya que podemos conocer más de la persona a partir de sus hobbies, experiencias, gustos, familia y formación. Estas prácticas te serán muy provechosas, adicionalmente considero que así como en el proceso de construcción de confianza observamos el comportamiento de las personas, en la identificación de las diferencias es clave la observación e interacción con la persona la que permitirá conocerla aún mejor. También es valiosa la gestión que hagamos sobre las respuestas emocionales y respuesta al cambio de las personas, estos temas descritos anteriormente.

Los intercambios

Si vienes del mundo de la agilidad, de seguro que estarás muy familiarizado con uno de los valores descritos en el manifiesto ágil, “Personas e interacciones sobre Procesos y herramientas”, este coloca a la persona y sus interacciones en el centro de la  construcción de software,  enfatiza sobre los beneficios en eficiencia y eficacia del desarrollos de productos innovadores con personas comprometidas y motivadas. El intercambio se producirá entre el individuo, el equipo y el entorno o contexto, y la transferencia de conocimiento entre los individuos representa un factor clave de éxito para el sistema, adicionalmente estos intercambios deben estar direccionados a maximizar la entrega de valor para los clientes.

Con el fin de lograr el mayor beneficio de los intercambios o interacciones, el equipo enfrentará situaciones donde tendrá que adaptar su comportamiento balanceando:

  1. lo importante sobre lo urgente.
  2. el consenso sobre la oportunidad en la toma de decisiones (la parálisis por el análisis).
  3. la autonomía sobre la responsabilidad colectiva.
  4. la multi-funcionalidad sobre la especialización.
  5. el aprendizaje continuo sobre la presión dentro de la iteración.
  6. ser ágil sobre convivir con lo tradicional.

Nuevamente el liderazgo dinámico y transformador toma partido y es quién guía a los individuos y equipos por el balance indicado que potencie la entrega de valor.

Las condiciones de apoyo son factores estructurales que soportan el fortalecimiento del EAD, posibilita el lanzamiento del equipo sobre base sólidas. Se enfoca en la construcción de relaciones sólidas entre los individuos, un entendimiento del propósito, una definición clara de los límites, acompañado con la entrega de una autonomía responsable al equipo.

Las condiciones para el desarrollo de los Equipos de Alto Desempeño 1 de 3 – condiciones iniciales

Las condiciones iniciales

Hasta ahora logramos dar un recorrido por los elementos claves dentro de la construcción del tan anhelado EAD, ahora vamos a conocer las condiciones que afectarán tanto el rendimiento del equipo como todos los demás componentes del sistema. Aquellas condiciones acompañarán al equipo en todos y cada uno de los estados, adicionalmente tendrán influencia directa sobre la confianza, la respuesta al cambio y la respuesta emocional.

Nuevamente el liderazgo es protagonista, ahora siendo el responsable en la formación, construcción, fortalecimiento y mantenimiento de estas condiciones. Es el liderazgo quien guiará las condiciones del sistema.

Les presentaré tres (3) categorías:

  1. Iniciales:  Condiciones base sobre las cuales comienza la construcción del EAD.
  2. Apoyo: Factores estructurales que soportan el fortalecimiento del EAD.  
  3. Relación con el entorno: Elementos relacionales sobre el contexto en el cual se desarrolla el EAD.

Condiciones iniciales

Estas condiciones responden a dos preguntas.

¿tienes las personas indicadas en el equipo?

¿cuál es la cultura existente?

Jim Collins, en su libro Good to Great dice “Lleva las personas indicadas dentro del bus y las equivocadas fuera de este”,  con esto se enfatiza en la importancia de tener las personas indicadas, aquellas con el balance indicado entre actitud, competencia, integridad y capacidad de adaptación. Aquellas personas dignas de confianza, que se integren adecuadamente a los demás miembros y que a partir de sus diferencias logren llegar a un respetuoso y enfocado “caos” que posibilite el continuo aprendizaje en un ambiente de enriquecedores conflictos. Ahora te pregunto…, ¿crees que es tarea fácil encontrar las personas indicadas?, definitivamente no, esta no es tarea fácil. Y tiene bastante sentido que las compañías líderes se preocupen tanto en fortalecer sus procesos de reclutamiento y selección, también es muy común “al menos en el campo tecnológico” el surgimiento de numerosas firmas de reclutamiento especializado. Según mi experiencia te podría decir debes enfocarte en contratar personas afines con los valores y propósito (visión/misión) que quieres para tu equipo, esto será más relevante que las habilidades, conocimientos o certificaciones. Adicionalmente deberás aceptar que por más riguroso que sea tu proceso de selección no siempre vas acertar. También quiero invitarte a explorar otras alternativas, una de ellas es la autoselección, esta práctica consiste en permitirle al mismo equipo elegir sus propios miembros, sé que esto puede llegar a generar controversia “es mi intención hacerlo :)”. Pido que reflexiones, ¿quién mejor al equipo mismo conoce sus necesidades, diferencias y fortalezas?.

Para lograr los mejores resultados el proceso de autoselección debe estar enmarcado dentro de ciertas restricciones, algunas de estas son: tener una visión y misión de equipo, valores, entendimiento de las habilidades requeridas para cumplír la misión entre otras. Cuando estamos creando de cero un equipo, la influencia del liderazgo sobre el proceso va a tender a ser mayor, al enfrentarse a individuos que quizás no se conocen, dentro de un equipo que aún no tiene sus límites claros y está comenzando el proceso de construcción de confianza.

La autoselección es una herramienta de empoderamiento de equipo.

Una vez contratamos las personas también será útil con cierta frecuencia (aproximadamente entre 6 meses y 1 año) realizar talleres de auto-selección en donde el equipo realice un proceso de revisión de la autoselección, analizando desde la complementariedad de habilidades entre los miembros hasta la cantidad de miembros del equipo. Esto como parte del proceso de inspección y adaptación del equipo. Sin perder de vista que la formación de EAD es un proceso de aprendizaje de largo plazo y no buscamos crear una inestabilidad innecesaria en la evolución del equipo.

Otra condición inicial clave es la cultura existente. Con esto hago referencia a los hábitos de la empresa, departamento o equipo. Aquellos comportamientos que al hacerse repetitivos se han convertido en la cultura misma guiando las interacciones entre los individuos. Debemos entender que nos encontramos dentro de un proceso de transformación y que los cambios culturales son complejos y toman tiempo. Debemos llenarnos de serenidad y sabiduría para  conocer esa cultura, y así como vimos en la respuesta al cambio, ir generando pequeñas transformaciones que luego se convertirán en los nuevos hábitos que de seguro irán llevando a la organización a otro nivel.

En este punto habrás notado el grado de importancia de las condiciones iniciales y hasta quizás te habrás sentido identificado. Quiero destacar a Esther Derby quién dice que las condiciones iniciales pueden impactar hasta en un 60% al éxito de los equipos, es algo que no podemos perder de vista.

En los siguientes posts detallaremos las condiciones de apoyo y de relación con el entorno, necesarias para el desarrollo de EAD.

La confianza y el liderazgo – Equipos de Alto Desempeño

La confianza

Para poder sacarle provecho a un sistema relacional tan complejo será bastante útil conocer sus posibles estados, entender la importancia de humanizar el proceso de evolución de los equipos, comprendiendo la reacción al cambio de sus individuos y su respectiva  respuesta emocional. En este punto quizás te preguntarás, ¿qué más puede suceder?, para esto quiero que trates de recordar aquellas situaciones donde los resultados no fueron los esperados, aquellos momentos donde creíste que tanto tú como tú equipo podía haber llegado más lejos, aquellos momentos donde una conversación directa y abierta con tu jefe, cliente, compañero o aliado hubiese sido suficiente para solucionar la situación… trata de imaginar a esa persona dentro de esa conversación, … ahora piensa en una conversación con tus padres, pareja o mejor amigo(a)…, ¿con quién crees que tienes más oportunidad de exponer tu vulnerabilidad, dejar claras tus expectativas y llegar a una mejor solución?, ¿cuál creerías que es la diferencia? …

La respuesta es LA CONFIANZA, y te sorprenderías del impacto que tiene en tu productividad y calidad de vida.

En el plano empresarial se cree que las empresas con altos niveles de confianza entre sus empleados son tres veces más rentables que las empresas que tienen una nivel de confianza bajo (según Watson Wyatt), también te sorprenderías con que solo el 51% de los empleados confían en sus altos directivos y que solo el 36% creen en la honestidad e integridad de sus líderes, a esto le podemos sumar el impacto en las tasas de retención de empleados por causas relacionadas a la desconfianza.

Vamos a entrar en detalle definiendo la confianza como “la creencia en que una persona o grupo será capaz y querrá actuar de manera adecuada en una determinada situación”. La confianza se verá más o menos reforzada en función de las acciones (https://es.wikipedia.org/wiki/Confianza). Según esta definición podríamos deducir que la confianza está directamente relacionada con la credibilidad del individuo o grupo. Esta credibilidad parte desde la confianza que tiene el individuo sobre sí mismo, para luego  preguntarse si es o no digno de la confianza de otros. En ese orden de ideas, ¿si soy una persona íntegra seré digno de confianza?, la respuesta es: no necesariamente. La integridad es uno de los elementos dentro del proceso de construcción de credibilidad, el otro elemento clave son los resultados.

La integridad y los resultados van a definir la credibilidad y por ende dictarán si el individuo o equipo es digno de confianza. Para describir el proceso de construcción de la credibilidad me voy a apoyar en los descrito por Stephen M.R. Covey en su libro The SPEED of Trust, en donde define la construcción de la credibilidad dentro de los componentes del carácter y la competencia. El carácter son aquellas características y rasgos que definen la naturaleza del individuo/equipo,  el mismo estará influenciado por la integridad y la intención, entendiendo la integridad como la congruencia de nuestros actos, en donde no puede haber diferencia entre lo que pensamos y hacemos, adicionalmente no tendremos problema de reconocer con humildad los resultados de los demás y hacer lo que debemos hacer con coraje, por difícil que parezca, la intención se refiere a aquellos elementos que motivan el actuar, aquellos que hacen trazar rutas de mutuo beneficio y sobre todo, aquellos elementos que son fácilmente perceptibles por los demás, a partir de la simple observación de nuestro comportamiento, esto se encargará de definir el carácter. Como ya vimos anteriormente la sola integridad definida dentro del carácter no será suficiente, debemos construir confianza también a partir de los resultados y para esto, son nuestras competencias las que permitirán seguir avanzando en el proceso de construcción de credibilidad,  aquellas capacidades permitirán realizar un trabajo con excelencia y estás serán nuestros talentos, experiencias, habilidades y conocimientos que junto con los resultados (pasado, actuales y potencialmente futuros) posibilitan el desarrollo de las competencias suficientes dentro del proceso de construcción de credibilidad.

El proceso de construcción de confianza acompaña inevitablemente el proceso de la construcción de los equipos de alto desempeño, y a su vez se ve influenciada por los estados del sistema, así mismo identificamos que en el estado de Forming el equipo tenderá a realizar un proceso de evaluación de sus líderes, validando si son o no dignos de confianza, continuando con el estado de Storming en donde los conflictos y las diferencias llevarán a los miembros de equipo a focalizar la confianza en sus líderes, líderes que ayudarán a direccionar esos conflictos y guiarán el proceso de construcción colectiva de confianza. En el proceso de evolución de Norming a Performing el equipo pasará de una confianza fundamentada en los líderes y en ciertos procesos o normas establecidas, a una confianza basada en un entorno de mutua influencia y credibilidad, donde elementos del carácter y las competencias le han entregado al equipo la seguridad suficiente para confiar y ser digno de confianza. Debes tener en cuenta que la confianza se debe mantener, y que aún en equipos de alto desempeño hay momentos donde caracteristicas de equipos disfuncionales pueden aparecer. En este punto logramos conectar, la falta de confianza descrita por Patrick Lencioni en su libro Las Cinco Disfunciones de un Equipo, los estados del sistema y la importancia de la confianza en la productividad de los equipos y empresas descrita por Stephen M.R. Covey en su libro The SPEED of Trust.

Espero que esta información te dé una idea de lo crítico que es la confianza y quizás sea un punto de partida para trabajar en el firme propósito de administrar de una mejor manera tus Cuentas de Confianza, una cuenta por cada relación con un miembro del equipo, aquellas cuentas llevarán el balance entre los depósitos y retiros de confianza. Para la administración de tus cuentas debes estar muy alerta ya que los retiros tienen un mayor impacto que los depósitos. Cuidado con los sobregiros. Se muy cuidadoso ya que hay retiros y sobregiros que quizás ningún depósito logre saldarlo.

El liderazgo

En este punto habrás notado que el liderazgo tiene influencia directa sobre los demás componentes del sistema.  En cada uno de los estados del sistema el liderazgo tendrá influencia sobre los componentes, proveyendo un entorno propicio para la gestión de cambios y una adecuada respuesta emocional entre las personas. Adicionalmente provee soporte en el proceso de construcción de mutua confianza, es por eso que se encuentra en la base del cono, tomando el control sobre el sistema y transformando todo a tu paso.

El liderazgo del cual me refiero es del transformador, aquel que genera entusiasmo, que estimula e inspira a los seguidores, aquel con el firme propósito de formar otros líderes, aquel que enseña con el ejemplo, aquel líder al servicio de sus seguidores, aquel facilitador, coach y mentor que motiva, influencia y persuade al equipo a lograr cosas asombrosas.

Quiero que pienses en un líder durante un minuto. ¿En cuál persona pensaste? …

Es muy común que al hablar de líderes pensemos en jefes, políticos, altos directivos o gurús. Es frecuente que la imagen que tengamos en mente sean personajes que convocan multitudes, con super poderes y con una gran oratoria. Es algo normal, y creo que tanto hollywood como nuestra sistema educativo han hecho un gran trabajo al respecto.

En este momento quiero que reflexiones durante un minuto sobre aquellas personas que han influenciado tu vida, estas personas que con su sabiduría, actitud, coraje, empatía y firmeza han contribuido a que estés donde estás en este momento…

¿Crees que fueron líderes?… La respuesta es sí.

Es en relación a los líderes que han transformado positivamente nuestras vidas que me refiero. Aquellas personas que llegaron a nuestra vida en ese momento indicado, y justo con lo que necesitábamos para lograr ser mejores. Ahora pensemos que así como algunas personas han influenciado nuestra vida, seguramente nosotros hemos hecho lo mismo en la vida de alguna de las personas que se han cruzado en nuestro camino. ¿Eso nos hace líderes? la respuesta es sí, y ese momento en el que generamos una transformación es denominado “momento de liderazgo”  por Eduardo Martí en su libro Todos somo líderes, aquel momento donde lograste escuchar y ser escuchado, ponerte en los zapatos de otros, generar confianza y entusiasmo. Lograste conectar una necesidad, un cómo y un para qué, y con ello ser el catalizador sobre la transformación de otra persona.

Querido lector, el liderazgo está lejos de ser un título o distinción dentro del equipo, es más una tarea que realizamos dentro de aquellos momentos de liderazgo, instantes creados orgánicamente basados en las fortalezas del individuo, las relaciones con los demás y el tipo de situación a enfrentar. A partir de esto decidimos liderar o seguir, primando el mayor beneficio para el equipo. En la Harvard Business Review Byron reeves, Thomas malone y tony o’driscoll se refieren al liderazgo dinámico, aquel liderazgo que provee el ambiente  de transparencia propicio para el aprendizaje, aquel liderazgo que permite que los individuos cambien de líderes a seguidores y viceversa, en relación a la situación que debe enfrentar el equipo. En ese orden de ideas los equipos de alto desempeño (EAD) son equipos conformados por líderes, líderes que muestran con transparencia sus vulnerabilidades, líderes humildes que entregan el reconocimiento por los éxitos al equipo, líderes dignos de confianza, líderes al servicio del equipo, que asumen la responsabilidad tanto en el liderazgo como en el seguirazgo, buscando siempre entregar la mejor versión de sí mismos. La responsabilidad en el liderazgo es tuya, es algo que no puedes delegar.

“La transformación vendrá del liderazgo” – Edwards Deming.

Hasta ahora logramos dar un recorrido por los elementos claves dentro de la construcción del tan anhelado EAD, ahora vamos a conocer las condiciones que afectarán tanto el rendimiento del equipo como todos los demás componentes del sistema. Aquellas condiciones acompañarán al equipo en todos y cada uno de los estados, adicionalmente tendrán influencia directa sobre la confianza, la respuesta al cambio y la respuesta emocional.

Las condiciones requeridas para el desarrollo de EAD serán descritas en el siguiente post.

 

 

La respuesta al cambio y la respuesta emocional – Equipos de Alto Desempeño

La respuesta al cambio

La evolución del sistema llevará inevitablemente a los individuos a experimentar un proceso de cambio, en donde la respuesta frente al cambio por parte del individuo estará condicionada por el estado del sistema.

La respuesta al cambio pasará por las siguientes fases:

  • Negación: Respuesta ante la incertidumbre. “Conmigo no cuenten”
  • Resistencia: Tratar de buscar seguridad en lo ya conocido.  “No debo arriesgarme”
  • Experimentación: Apertura mental por la identificación del beneficio del cambio y conexión con el propósito. “Voy a ver si es tan bueno como parece”
  • Aprendizaje: Estado de entusiasmo y confianza sobre el resultado del cambio. “Estoy feliz con esto”

Cada una de estas fases serán experimentadas por el individuo para todos y cada uno de los cambios a los que se vea enfrentado dentro del proceso de construcción del EAD. Para ciertos individuos las fases de negación y resistencia serán prácticamente imperceptibles, eso denota una extraordinaria apertura mental y confianza.

Aunque los cambios se presentarán en cualquier momento del ciclo de vida (estados del sistema), es sobre los estados de Forming, Storming y Norming que experimentamos la mayor cantidad de cambios y por ende vuelve a jugar un papel protagónico el liderazgo  influenciando positivamente y con un mayor énfasis en las fases de Negación y Resistencia. Un buena práctica que contribuirá en el manejo de estos cambios podría ser la realización de un proceso de gestión de cambios y para esto voy a hacer referencia a John Kotter  con la implementación del proceso de gestión de cambio descrito en su libro “Leading Change”, el cual define ocho (8) etapas para la gestión adecuada de un cambio, y estas son:

  1. Crear un sentido de urgencia por el cambio: Para que se requiere cambiar.
  2. Construir una coalición: Formar agentes de cambio.
  3. Crear una visión estratégica del cambio: Para donde vamos con el cambio.
  4. Comunicar la visión: Todos deben estar informados.

  5. Empoderar a las personas: Todos deben hacer parte del cambio.

  6. Crear victorias tempranas: Pequeños triunfos que confirmen que el camino es el correcto.

  7. Consolidar esas victorias: Vamos a celebrar.
  8. Anclar el cambio a la cultura: El cambio se ha vuelto un hábito.

Por último, se debe entender que para que un proceso de cambio sea exitoso se requiere tener la visión clara, es necesario tener las habilidades suficientes requeridas por el cambio (competencia), se requiere sentirse motivado por el cambio, es necesario que el proceso de cambio tenga los recursos suficientes para soportar el cambio (financiero, logística, tecnología,…) y adicionalmente debe existir un plan de acción con constante verificación y adaptación.

Ahora te pregunto (tómate 1 minuto) . ¿Qué tan difícil es para ti cambiar algo?…

Imagino que cuando pensaste en ello, por tu mente pasaron todas esas emociones que has experimentado en algún proceso de cambio, de eso específicamente se refiere el siguiente tema, la respuesta emocional de los individuos dentro de ciclo de vida ó estados del sistema.

La respuesta emocional

Como vimos anteriormente el proceso de construcción de EAD está acompañado de cambios y a su vez estos cambios generan una respuesta que puede ir de desde la negación hasta el aprendizaje. Este frenesí incesante acarreará un costo emocional, en donde el manejo adecuado de estas emociones será un factor crítico de éxito para el proceso de cambio.

Uno de los principales elementos para un adecuado manejo emocional es la identificación de la emoción, lo que implica un reconocimiento de la misma acompañado del porqué nos sentimos así, esto es a lo que Daniel Goleman llama “Autoconciencia Emocional” en su libro Inteligencia emocional como primer elemento de la inteligencia emocional.

Los cinco (5) elementos son:

  1. Autoconciencia emocional: Se refiere a la identificación de la emoción junto con la causa raíz de la misma. “Estoy enfadado porque no me han tenido en cuenta”
  2. Autocontrol emocional: Mantener bajo control las emociones que den lugar a respuestas impulsivas. “Contaré hasta 10 y trataré de hacerme entender”
  3. Automotivación: Encontrar lo que nos inspire y nos llene de energías (sentido de propósito o trascendencia). “Me siento satisfecho por el trabajo bien hecho”
  4. Empatía: Ponerse en los zapatos del otro. “El otro también tiene la razón”
  5. Habilidades sociales: Habilidades interpersonales de mutua influencia. “Juntos lo lograremos”

Aunque diferentes tipos de emociones pueden ocurrir en cualquier momento y esto puede variar entre individuos, ciertos estados del sistema (ciclo de vida) serán más propensos a generar diferentes emociones. La gráfica 4 ilustra la dinámica entre los estados del sistema frente a las emociones más frecuentes.

Gráfica 4. Estados del sistema frente a la respuesta emocional

Una adecuado reconocimiento emocional, un control de la respuesta a la emoción acompañado de un firme propósito que inspire y motive, te ayudarán en el plano intrapersonal, ahora debes trabajar en la construcción de empatía con tu equipo. Nuevamente el liderazgo vuelve a tener un papel protagónico, eres tú quien tiene el poder de transformar positivamente el entorno, será lo que Eduardo Martí llama “momentos de liderazgo” en su libro Todos somo líderes. Para empatizar e influenciar a tu equipo te será muy útil entender que los estados del sistema pueden afectar la respuesta emocional del equipo. En esa dirección podrás lograr el fortalecimiento de las relaciones interpersonales, donde el todo es mucho más que la suma de sus partes.

Próximamente presentaré como la confianza y el liderazgo influencian el proceso de construcción de Equipos de Alto Desempeño.

 

Los estados del sistema – Equipos de Alto Desempeño

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Descrito inicialmente por Tuckman como un modelo de cuatro (4) estados que describe las fases dentro del ciclo de vida del desarrollo de los equipos, luego Edison realizó una extensión al modelo para contemplar las etapas “disfuncionales” de los equipos (ver Gráfica).

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ciclo de vida extendido para el desarrollo de equipos

Funcionales

  • Forming: Representa la formación del grupo, cómo son seleccionados los individuos en relación a sus habilidades y personalidades. “Acá estamos, ahora que hay que hacer… y quién es el líder”  
  • Storming: Caracterizada por la fricción entre los individuos y el incremento de las diferencias entre los mismos. “y ahora porque hay tantas personas tan diferentes, cuesta entendernos ! … ya sé quién es el líder, comenzaré confiando en él
  • Norming: Son definidos los roles, acuerdos, procesos y reglas. “todo es más claro, cumpliré con lo establecido y si requiero apoyo el líder me dará una mano”
  • Performing / high performing: Todos siguen un propósito claro, hay entusiasmo y la confianza fortalecido sobre todos los demás miembros. “estoy feliz haciendo lo que me gusta y además me pagan por ello 🙂 ”

Disfuncionales

  • Informing: Se consolidan los logros obtenidos como parte de las lecciones aprendidas. “vamos a mostrar lo bien que lo hemos hecho :/  ”  
  • Conforming: Sobre confianza y sensación de extrema suficiencia. “todo lo tenemos controlado y no hay mejor manera de hacer las cosas 🙁 ”
  • Deforming: Pérdida de motivación y sentido de trascendencia. “yo qué hago acá 🙁 ”

Es muy importante entender está dinámica de los equipos, y no solo creer que al contratar un grupo de personas bien calificadas y proveer un espacio de trabajo, algo mágico sucederá. Es un factor crítico tener la habilidad de identificar en qué momento el equipo se dirige al temido “Conforming” y tomar control sobre el sistema con el fin de alargar su vida. Un mecanismo de identificación de proximidad al “Conforming” podría ser estar muy alertas con las características de los equipos disfuncionales y tomar el control prontamente, para ello me referiré a las cinco (5) características de los equipos disfuncionales descritas por Patrick Lencioni en su libro Las Cinco Disfunciones de un Equipo. Falta de confianza, miedo al conflicto, falta de compromiso, evitar la responsabilidad y no tener un enfoque en resultados de equipo. Un correcto análisis sobre el estado del equipo en todo momento, acompañado con un riguroso espíritu de mejora continua tipo Kaizen (cambiar para mejorar) serán claves para generar ese nuevo aire al equipo.

Ahora te pregunto (tómate 1 minuto) . ¿En cuál estado está tu equipo?…

Quizás cuando lo pensaste, uno de los criterios que utilizaste fue, como te has sentido últimamente en tu trabajo. Esto nos lleva directamente a nuestro siguiente tema que detalla la respuesta al cambio de los individuos dentro de ciclo de vida ó estados del sistema. La respuesta al cambio será tratada en el siguiente post.

 

Modelo “Cono del EAD”: Los Equipos de Alto Desempeño (EAD)

Equipos de Alto Desempeño (EAD): Modelo “Cono del EAD” 

El Equipo y el Equipo de Alto Desempeño

Los Equipos de alto desempeño (EAD) es un término bastante utilizado al referirse a equipos que trascienden los límites de lo ordinario. Comencemos por destacar que los EAD como cualquier otro sistema humano es dinámico, y esto le permite evolucionar basado en sus componentes, relaciones e interacciones con el entorno, dentro de esa dinámica de evolución estará fluctuando entre estados o etapas dentro del ciclo de vida, generando diferentes niveles de productividad, respuestas al cambio y respuestas emocionales a sus individuos. Es sobre esta sistema complejo que siento la necesidad de escribir, basándome en valiosas investigaciones en la materia, y mi propia experiencia de éxitos y aprendizajes dentro de este viaje del conocimiento hacia la construcción de EAD.

Durante el desarrollo del modelo del EAD trataré de clarificar, ¿Qué es un equipo?, ¿Que hace a un equipo tener el apellido “alto desempeño”?, ¿Cuales son las condiciones idóneas para que suceda?, ¿Cómo es el camino para llegar a serlo?, ¿Qué le sucede a nuestras emociones dentro del proceso de desarrollo del equipo?, ¿Cuáles son las condiciones para hacer sostenibles los resultados una vez lleguemos? y por último ¿Cómo la confianza y el liderazgo acompañan este proceso de transformación?.

Sin más preámbulo comenzaré describiendo lo que es un equipo, acá dos (2) principales definiciones:

  • “Un pequeño número de personas con habilidades complementarias que se comprometen a un propósito común, objetivos de rendimiento y enfoque de responsabilidad colectiva.” – katzenbach and smith (’93)
  • “El equipo tiene dos o más personas; Tiene un objetivo específico o reconocible que debe alcanzarse; Y la coordinación de actividades entre miembros del equipo es necesaria para el logro de la meta del equipo” – Larson and laFasto (’89)

En adición un equipo debe desarrollar una identidad colectiva, que le permita fortalecer el sentido de pertenencia, debe construir relaciones fuertes entre los miembros que faciliten la comunicación y mutua influencia, debe tener estabilidad en su formación, que le permita mantener a sus miembros por un periodo de tiempo razonable que posibilite el fortalecimiento sostenible de sus relaciones basadas en interacciones duraderas.

¿qué hace de un equipo un EAD?.

Estas son sus características:

 

Lo anterior acompañado con que los EAD son equipos felices que transforman positivamente lo que encuentran en su camino, aumentando la productividad y rentabilidad de las empresas.

El Problema es el sistema

Definitivamente es claro porqué los EAD son tan deseados, ahora veamos, ¿qué será lo que sucede en el camino?  ¿porqué que no todos alcanzan a desarrollarlos?. A menudo escucho frases como, no tenemos gente que tenga esa madurez (“mucho junior”), eso acá no creo que funcione y además como estamos lo hacemos muy bien, no tenemos presupuesto para capacitar personas que luego se van, … estas son algunas de las excusas que he escuchado para tratar de explicar el miedo de enfrentarse a un proceso de cambio, en momentos pareciera que se valora más, una mediocre certidumbre sobre una retadora incertidumbre. Edwards Deming pensador en temas de productividad, calidad y liderazgo decía:

La gente ya está haciendo lo mejor, el problema está con el sistema, solo la gestión puede cambiar el sistema“.

Tiene mucho sentido confiar en las personas que contratamos, “ellos de seguro no se levantan en la mañana con la firme intención de hacer mal su trabajo o incumplir un compromiso”. Lo curioso es que es lo primero que a muchos se les pasa por la mente cuando no se logran los objetivos (“a mi también me sucedió en algún momento”). Que útil entender que el problema está en este complejo sistema de relaciones humanas y que la gestión tiene un responsabilidad “indelegable” en la construcción de este tan anhelado sistema de productividad y bienestar.

Conociendo el sistema

Este sistema está compuesto por las personas y sus relaciones dentro de un entorno. La interacción entre los individuos dependerá de las características de cada individuo,  la fortaleza de sus relaciones y la influencia del entorno, la dinámica del sistema irá definiendo los hábitos que a su vez representa la cultura misma del sistema.
El liderazgo tiene influencia sobre todos los componentes del sistema, llegando a ser considerado como el componente habilitador del éxito. El sistema cambiará su estado como parte de su proceso de evolución, que a su vez impactará la confianza, la respuesta emocional y la respuesta al cambio de los individuos. Las condiciones (iniciales, de apoyo, relaciones con el entorno) afectarán los resultados del sistema. Esto es lo que he denominado el “Cono del EAD”

En posteriores publicaciones explicaré todos y cada uno de los componentes del modelo.

Espero con esto lograr entregarte herramientas que incrementen las oportunidades de éxito en la construcción
de EAD, alcanzando resultados asombrosos, incrementando la rentabilidad de las empresas, con software/sistemas
de calidad, construidos eficientemente de la mano de equipos felices y orgullosos de su trabajo

 

Referencias:

  • Edwards Deming, “[Out of the Crisis]”

Dar el primer paso

Definitivamente dar el primer paso es lo difícil. Vas a comenzar algo y tu mente se llena de mensajes: Tú escribiendo?… si tienes tiempo para eso? y a que hora lo harás? y que tienes para decir… también otros alentadores, “de pequeño solía escribir poemas y que bien que salía eso”, “siempre estás escribiendo y dibujando en papelitos y estos se pierden con facilidad, qué tal si los publicas?”, “a alguien seguro que le puede servir tener cierta información o punto de vista en algún momento”, “parece divertido” … muchas más cosas pasaron por mi mente… así es como el día de ayer decidí dar ese primer paso, curiosamente en el día internacional del blog – 31 de Agosto. Voy a comenzar a escribir en este espacio www.javima4TI.com para contarles a mis amigos algunas experiencias, puntos de vista y recursos que quizás en algún momento les pueda servir de apoyo. Quiero en este blog un espacio tranquilo para reflexionar, compartir e intercambiar ideas. No sé si terminará siendo un diario “querido diario…” o quizás algún espacio “más serio” de información científica, lo importante es ponerlo a andar.  

La otra pregunta es, cuál será ese primer post?, recuerdo que leí algo muy interesante en el blog de mi amigo Juan Pablo Calderon (dumpa.co). Decía algo como “el mejor post es el que no he escrito todavía” y dejándome llevar por ese entusiasmo de ser cada vez mejor, comenzaré publicando algo que un día como hoy hace poco más de un (1) año escribí. Lo selecciono porque lo escrito allí aún está vigente y porque fue la primera vez que “me arriesgué” a escribir públicamente y para mi sorpresa un día después fui contactado por la revista del Project Management Institute PMI (PM Network) para que hiciera parte de su publicación del mes de agosto.

La transparencia como el valor principal, somos humanos, cometemos errores pero también los solucionamos y tú haces parte de la solución

En un ambiente de trabajo ágil es necesario “poner las cartas sobre la mesa” , romper los   paradigmas de las formas tradicionales de abordar los proyectos, desburocratizar y eliminar la mayor cantidad de obstáculos dentro del proceso de comunicación. Esto lleva consigo un cambio de mentalidad de 180 grados, ya que desde una perspectiva tradicional el patrocinador del producto tiene un rol pasivo dentro del desarrollo del proyecto y este difícilmente participa en las soluciones por la falsa sensación de que al consultarle estoy como proveedor perdiendo el control de la situación y dando un mensaje de desconocimiento. Desde un enfoque de transparencia el nuevo paradigma busca una participación activa del patrocinador, busca elevar el nivel de involucramiento del mismo basado en la confianza y en una actitud clara enfocada en resultados.

En alguna ocasión participé en un proyecto en donde sistemáticamente se venían incumpliendo los compromisos adquiridos debido al desconocimiento del alcance en detalle. En ese momento la posición de desconfianza e incredulidad por parte del patrocinador hacía difícil acceder al detalle de la información requerido para la solución del problema. Hasta ese momento el patrocinador cegado por su afán de resultados y el equipo con una falsa sensación de suficiencia no llega a un acuerdo sobre la solución del problema. Con sorpresa luego de un difícil cambio de mentalidad llegamos a sincerarnos y exponer todos y cada uno de los miedos y limitaciones que llevaban a no llegar a una solución concreta. Luego de esto y con “transparencia como principal valor” conseguimos evidenciar nuestro claro compromiso por hacer lo mejor de nuestra parte para lograr el objetivo y al hacer partícipe al patrocinador dentro del problema logramos limpiar el panorama y todas las alternativas de solución empezaron a aparecer con suficiencia. Logramos entendernos y trabajar por un objetivo en común.
Dentro de este proceso de construcción de confianza basado en la transparencia se enfrentan diferentes desafíos técnicos en los mecanismos de llevar a cabo la implementación de las soluciones, de comunicación cuando enfrentamos lo sucedido y dentro diálogo abierto empezamos a construir una comunicación asertiva. Cuando dejamos de pensar como individuos y empezamos a pensar en un objetivo en común rompiendo la barrera de creer que haciendo lo mismo encontraremos la solución del problema “un cambio necesario”.

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